十年河東，十年河西，嗅覺靈敏的資本市場快速「見風轉舵」，旺旺的市值從高點連跌數年接近腰斬，與香港掛牌台資食品業龍頭康師傅控股陸續都被中國本土後起之秀達利食品超越。達利食品2015年才在香港掛牌上市，這段時間市值一度翻倍，站上千億港元（1026億港元，約3800億元台幣）。
過去幾年，在分析台資三劍客衰落原因的各種文章中，常用的論點包括「消費升級的必然結果」、「打敗康師傅的不是統一，而是餓了麼」、「當中間市場陷落，社群經濟來臨，小眾的崛起將成就新的商業夢想」諸如此類。
這些論調都有一定的道理，但卻不能解釋一個問題——為什麼同樣是做快速消費品的大公司，達利食品卻能在這幾年逆勢而上，成就千億市值？
用一個例子可以見微知著。2013年達利推出樂虎的時候，沒有人看好這款產品。儘管人人都知道功能性飲料在中國會爆發，但有紅牛的珠玉在前，為何會有人為連包裝都極其類似的樂虎買單？
但市場忽略了兩點，第一是後發戰略的低成本，第二是中國消費品市場的複雜分層。
紅牛用了十幾年的時間讓功能性飲料的意義深入人心，因此當樂虎進入市場的時候，已經無需再為此付出高昂的市場教育成本。而告訴消費者為什麼需要它，是統一旺旺們在產品創新時最頭痛的任務。
在此同時，達利的通路體系巧妙的避開了一二線和華東城市，因為那裡的消費者已經被各種品牌寵的十分挑剔，而在達利重點佈局的三四線城市和農村市場，良好的性價比依然是消費者關注的重點。
因此，當價格只有紅牛一半的樂虎閃亮登場時，看起來已經壟斷的功能性飲料市場被迅速撕開了一個小口。兩年間，紅牛的市佔率已經從90%下降到了70%。
去年達利食品被放空機構質疑時，超低營運費用是關鍵爭論點之一。康師傅和統一的銷售費用佔總營收近3成，達利卻只有1成5；台資三劍客的淨利率只有5~6%，而達利卻有15%。這無疑讓投資者心生疑竇。
達利的回應則揭開了它為何可以快速攻佔三四線城市乃至農村市場的奧秘——用低出廠價給予經銷商遠高於競爭對手的利潤空間，讓經銷商自覺自願的推廣產品，並承擔銷售環節中的一部分費用。
這種方式和OPPO、VIVO在線下銷售手機的模式一脈相承，後者的成功也同樣與三四線城市的消費升級密不可分。
康師傅和統一的飲料是業界出了名的低毛利產品，經銷商賣一瓶只能賺幾毛錢人民幣，而賣一罐樂虎可以直接賺1塊多人民幣，終端零售店自然更有動力把達利的產品放在顯眼的位置。
儘管較低的出廠價會讓公司喪失一部分對通路的管控力，但考量能迅速搶得市佔率，這點損失對達利來說可以接受。
取巧的後發戰略、聚焦三四線城市的佈局、充分激發經銷商積極性的通路管理，這些共同構成食品業新產品力，也讓達利不像台資三劍客那樣飽受電商和小眾食品衝擊。（財經中心／綜合外電報導）
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