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對任何寡佔或是獨佔的企業來說，開放競爭的衝擊都是很大的，更何況是龐大又限制多的國營企業要和彈性大又靈活的民營企業來競爭，然而在臺灣爆發油品大戰時，原本在對手台塑低價促銷下節節敗退的中油，卻因為一朵化妝室前的玫瑰花，讓中油以「廁所」文化 打贏油品大戰。
當初臺灣開放國內油品市場自由競爭的時候，台塑公司創辦人王永慶就發下豪語表示，當台塑石油在民國89年(公元2000年)上市時，價格會比中油便宜三分之一；此話一出，立即引起中油緊張，甚至做最壞打算，必要時降價迎戰。因此，臺灣加油站兩大龍頭中油和台塑化為搶市占上演多次割喉戰。
民國91、92年(公元2002、2003年)前後，中油和台塑化價格流血戰打得激烈，當時雙雄都以加油就送免費洗車當號召，只有在春節時會因應多調派洗車工人酌收洗車費。
台塑的六輕在雲林麥寮，所以雲林地區是台塑加油站的大本營，時任油品行銷事業部嘉南營業處經理詹培得可以說是中油與台塑對戰的第一線作戰人員。他建議長官，春節後洗車不再免費，雖然實施後，三個月內該區域日平均發油量從485公秉一下摔到287公秉，等於流失 2成的發油量，但在第四個月奇蹟出現，發油量慢慢回升，保住中油雲林以南的市占率，目前日均量接近600公秉高峰。
詹培得說，當時他是察覺到中油加油站的化妝室比競爭對手好很多，而加油站的廁所往往是解決出外人急迫需要的重要所在，所以，中油加油站開始提升廁所環境，擺上一朵玫瑰花發揮潛移默化的破窗效應，加油站的整個服務水平就拉高了，加上以往免費洗車時常有很多車況問題的客訴，但收費後，反而在意車子狀況的車主會選擇到中油洗車，而不會為了省洗車費就到別處加油，所以中油的發油量也回來了，提升服務、重視客戶需求，讓中油打贏了油品市場開放後的削價流血戰。這一戰不僅讓台塑化轉攻國外市場，這也是台灣商戰中，國營事業打敗民營企業的最好教材。
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