楊哲銘／台北醫學大學醫務管理學系教授
長庚醫院急診科爆發離職潮，一度傳出有20位以上的主治醫師提出離職單，震驚社會各界。院方剛開始的解釋是2位急診科主管被醫院免職，造成醫師不滿，加上子弟兵革命情感與同儕壓力，集體提出離職。急診科主管被免職的原因則眾說紛紜，有傳言是因為急診室不賺錢，也有傳言是主管自設小金庫違反醫院規定。最後長庚董事長緊急由國外趕回應變，長庚決策委員會主委及林口長庚紀念醫院院長請辭獲准；另外對於之前遭到懲處的醫師，重新審查覺得事實認定未周詳，且未考量急診專科特性，所以撤銷急診部所有人員原受懲處。董事會發表聲明表達在「尊重專業」這部份，要向醫師們致最高的歉意，日後在做任何決策時，一定會秉持「病患優先，尊重專業」的原則。
長庚醫院一向是醫院管理的標竿，有機會去長庚參訪，都會聽到一個歇後語，長庚的意思就是常常變更，好的解讀當然意味著長庚可快速應變不會墨守成規，壞的意涵則是管理階層可能一日數變讓員工適應不良。急診部人員從被免職，到全部撤銷處分，果然是一百八十度的大轉彎。
根據著名管理學作家麥斯特(David Maister)的分析，專業服務(professional services)的兩大特點是面對面互動(face to face interaction)及客製化(customization)，跟大量生產的工業強調製程標準化、以檢查監督進行品質控制等，有很大的差異，所以要管理專業服務組織跟管理大量製造標準產品的工廠有很大的不同。麥斯特指出管理專業服務組織，常犯兩種最根本的錯誤，一是誤以為每個部門的性質都相同，二是因為第一項錯誤假設導致沒有效率的獎懲。
醫療機構是標準的專業服務組織，靠的就是醫事人員的專業知識和技能，提供每個病人的一定是面對面互動及客製化的醫療行為。以這次長庚醫院的風暴來看，的確也犯了管理這樣的組織最根本的兩個錯誤；一樣是醫療科室，但是急診科跟神經外科性質就是相差很大，錯誤的認知導致不適當的懲罰，茶壺裡的風暴演變成大颱風。
管理理論的濫觴就有兩大路線之爭。科學管理學派強調物理原理，師法機械的運作，把組織看成機器，把每個員工看成螺絲釘及齒輪；行為管理理論學派則強調員工是人，不是機械的一部份，管理者應該重視員工的人性面。
梅約(Mayo)等學者揭開了管理學的人際關係運動(human relations movement)，是行為管理學派的重要開端。行為管理學派重視員工的需求與尊嚴，鼓勵員工參與，認為將員工視為機器未必能提高組織績效，因此不強調分工、重視團隊合作，利用互動建立員工的人際關係以及工作團隊的氣氛，讓員工做自我管理以提高士氣，因為員工是企業最大的資產。
長庚醫院一向被讚譽為台灣醫療界績效管理最先進的醫院，由這次的事件可以驗證傳統管理理論歷久彌新，重視數據的科學管理跟重視人際關係的行為管理還是需要取得平衡，甚至在專業服務型的組織，需要更側重行為管理學派的運用，因為人畢竟不是機器人。
