經典負面教材 4挑戰壓垮百年店

由於數位影像處理的基礎是泛用半導體技術，與柯達既有核心知識、組織能力毫無關聯。柯達熟悉的是進入門檻高且競爭者稀少的相機軟片產業，而泛用半導體適用範圍很廣，門檻較低且同業甚眾。柯達就算投入大量資金從事基礎研究與固態影像感測元件製造，仍無望成為量產供應商，難以推出能區隔市場的獨特產品。
與柯達形成鮮明對照的是SONY（索尼）。為支持自身影像產品業務，SONY早早就跨足感測器製造，而作為1家電子製造商，它成功機會更大。
柯達第2大難題是業務精簡不易，銷量下滑、成本增加與漲價容易形成「死亡螺旋」，如何在銷售滑落之際保持最大獲利能力，成另一大難題。軟片有保存期限，銷量下滑時必須減產，如此必然喪失規模經濟，還得避免產量過低增加單位生產成本，被迫調漲售價。
部分產品停產也將攝影者（特別是專業攝影師）推向數位攝影，最終當電影院也轉向數位放映，削減成本速度已追不上銷售滑落速度。同時，軟片銷售下滑也危及零售經銷網絡，當通路銷量減少，柯達便難以為自家產品保有貨架空間。

柯達軟片在數位時代面臨巨大衝擊。法新社

第3，柯達在傳統攝影產業建構獨特而強大的生態系，自身以軟片製造與銷售為主要獲利途徑，零售夥伴則靠相片沖印來獲利，但數位攝影終結了屬於相片沖印業務的類比影像黃金時代。
柯達在這遭遇2個問題：首先，當底片攝影變得過時，零售商沒有理由再保持忠誠，更樂於使用富士軟片（FUJIFILM）產品。其次，管理層沒有完全意識到相片沖印業務面臨何種可怕衝擊。
最後，柯達1990年代中期就成立獨立部門，試圖抓住數位浪潮帶來的機會，但有些問題不在技術，在人事：如何處理舊事業數以千計員工是難題，多數員工都缺乏新事業所需技能。高層內鬥更是棘手，一些奉獻數十年的主管，認為自己最有資格空降數位新事業。